产品经理应该做好哪些事情呢？

做好战略规划

当今企业组织架构正趋扁平化、项目迭代更追求“敏捷”与“精益”的互联网圈，每一个个体尤其是作为产品人的你，工作中一些决策或想法，都可能成为影响项目战略甚至企业战略的因子不少人可能会惯性地认为，“战略规划”这样宏观、高层次的事情跟基层工作者、企业“螺丝钉”们没太大关系。你可能会喊道：“我可没机会对企业战略指手画脚”。对于自己所在团队的“战略规划”，产品工作者应“是责则担之，非责亦思之”，这并不是要求不同角色、职级、工作经验下的所有人都要像老板、总经理或产品总监一样思考问题处理工作，只是产品经理这个特殊的角色会时刻要求你，别忘了适时地跳出眼前的一个“点”，站到更高的位置，看看你所在的“线”“面”“体”，否则一不小心，你在“点”上辛勤付出的汗水可能将徒劳无功。更重要的，只有透彻地理解你所在团队的战略定位与目标，才有可能真正做好战术性的产品工作，指导需求挖掘分析等过程。

做好需求分析

从产品经理视角看用户：用户不是自然人，而是用户背后的需求合集，这有两层意思：1是产品经理的最终对象是需求，2是需求的承载是人，它们具有异质性、情境性、可塑性、自利性、有限理性，这就意味着，我们还要从已经获得的原始需求里抽象分析、梳理整合出真正需要满足的需求，然后找到产品可以做的地方，这才构成了我们作为产品经理和产品设计者的核心价值。

做好市场分析

对企业自身优劣势的认知与控制，则是实实在在握在企业自己手里的内部条件，长处用到实处，短处避之补之，比如资源优势、技术优势、先发优势等，化优势为企业核心价值，有时甚至可以直接决定胜负或逆转战局。行业产业与市场因素更像是大局性的外部条件，主要是谁看得更清、更快看清的区别，这当然很重要，毕竟行业机会窗口可不会一直敞开。巨头优势可不止一点两点，那对“草莽”企业而言，就无法找到自身的优势来寻求破局吗？必须承认，很多资源优势是需要企业/团队在成长过程中积累的，而早期企业更多需要依仗模式创新、技术创新作为自身核心价值，因而创新型的行业人才就显得尤为抢手了。真要说“草莽们”显而易见的优势，往往就只能谈“灵活”“快速”了，但实际上“船大难掉头”在互联网巨头身上已不那么明显。

例如「企业微信」在V3.0中，可谓直接“放大招”，让企业能与11亿微信用户实现平滑自然的连接，为客户提供更有温度的专业化服务，这对企业自身管理与客户体验都是革命性的升级，而这种大招可只能是腾讯系的专属。

【产品经理如何真实的挖掘和体现需求最佳实践】

深圳11月25日-27日

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